Hartnäckig und virtuos die zweite Geige spielen – Familienunternehmen beraten und begleiten

Familienunternehmen richten sich meiner Erfahrung nach am langfristigen Erfolg ihres Betriebs aus. Bei inhabergeführte Unternehmen erlebe ich flache Hierarchien, Entscheidungen fallen zügig. Dadurch sind sie flexibel. Eigentümer spüren den Unternehmenserfolg unmittelbar am eigenen Portemonnaie. Risiko, Haftung und Kontrolle liegen in einer Hand – der des Eigners. Die Familienunternehmer, die ich erlebe, fühlen sich ihren Standorten persönlich eng verbunden. Das schafft Vertrauen bei vielen Stakeholdern. All diese Aspekte machen inhabergeführte Unternehmen meiner Ansicht nach erfolgreich.

Doch eigentümergeführte Unternehmen sind in der Regel auch verschlossener als andere. Die Inhaber führen ihren Betrieb häufig hemdsärmelig und scheuen die Öffentlichkeit.

Diese Aspekte bergen die Risiken, dass wesentlicher Veränderungsbedarf zu spät wahrgenommen wird. Pflege der Bestandskunden? Sinkende Kundenbindung? Rückläufige Vertriebserfolge? Fehlende Fachkräfte? Nachfolgeregelungen? Mit einer Vielzahl von maßgeblichen Aspekten setzt sich der Unternehmer nicht zeitnah auseinander, steuert zu spät gegen und kommuniziert die Herausforderungen gegenüber Belegschaften, Banken oder den Märkten viel zu spät.

Je später sich eine Unternehmerpersönlichkeit die diversen Aktionsfelder mit Handlungsbedarf eingesteht, desto mehr verliert er seine geschätzte Autonomie. Je schlechter die Geschäfte laufen, desto mehr bestimmen andere.

Die Herausforderungen können erfahrungsgemäß ganz unterschiedlicher Natur sein. Zentrales Thema vieler Eigentümer ist die Unternehmensnachfolge. Dabei steht häufig die Familientradition auf dem Spiel. Traut die Unternehmerin oder der Unternehmer dem eigenen Nachwuchs oder der jungen Riege in der Familie zu, das Unternehmen erfolgreich fortzuführen? Zeigt die nachfolgende Generation Schwächen oder keinerlei Ambitionen, das Familienunternehmen zu übernehmen? Oder kennt der Nachfolger das Unternehmen in- und auswendig, hat sich jedoch nie um Vergleichsmöglichkeiten bemüht? Hat das Unternehmen wesentliche Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten verloren, nachdem Familienmitglieder ausgezahlt wurden? Muss das bisherige Familienunternehmen sich zu einem Family-Office wandeln?

Können die Gesellschafter eines Familienunternehmens sich noch auf eine gemeinsame Strategie und Ausrichtung des Unternehmens verständigen – gerade in Zeiten der Internationalisierung, Digitalisierung, Globalisierung? Ein Reizthema. Oder verzettelt sich der Unternehmer im Tagesgeschäft und benötigt einmal eine Auszeit um sich selbst neu zu sortieren und sich gegebenenfalls sogar zu besinnen?

Möglicherweise hat die Familie auch bereits erkannt, dass das bisherige Geschäftsmodell angepasst werden muss. Sie kommt jedoch während des komplexen Transformationsprozesses nicht weiter.

Inhaber wären also gut beraten, sich rechtzeitig, vorsorglich und vorsorgend externe Sichtweisen auf ihr jeweiliges Geschäftsmodell, auf Märkte, Strukturen und Prozesse zu sichern. Sie wären gut beraten, sich unabhängige Expertise zu sichern um ihre Unabhängigkeit zu wahren. Nicht zuletzt, weil oben angeführte Herausforderungen aus objektiver wie aus subjektiver Sicht vielfältig und vielschichtig sein können – sich sehr wahrscheinlich überlagern.

Wer Familienunternehmen, Inhaber, Eigentümer begleiten, betreuen oder beraten möchte, der muss wie ich die Kultur von „family business“ mögen und schätzen. Ich muss die Unternehmenskultur der besonderen Art respektieren – akzeptieren darf ich diese gerade bei Transformationsprozessen tendenziell eher nicht. Es gilt, virtuos die zweite Geige zu spielen.

Egal ob als Sparringspartner, ob als unabhängiger Ratgeber, ob als Interims- oder gar Fremdmanager: Es gilt, ebenso behutsam, respektvoll und mit Fingerspitzengefühl wie hartnäckig, konsequent und verantwortungsvoll das Richtige für eine glänzende Zukunft der Familienunternehmen zu entscheiden. Mithin auch und gerade gegen den gut gemeinten Rat von Mitgliedern der Familie, Familiengesellschaftern oder Family-and Friends-Beiräten.

Mein Credo lautet: „In Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen verdienen Familien-Unternehmer persönliche und kompetente Unterstützung. Denn Familien-Unternehmen haben in der Regel ein solides Fundament. Um diese Stärke zu nutzen und als Chance zu verstehen, arbeite ich als Interim-Manager und bin der Sparringspartner des Familien-Unternehmers“.